渠道商的經(jīng)營壓力越來越大，利潤越來越薄，這是客觀現(xiàn)實，也是趨勢。但安防行業(yè)仍然需要渠道商這個群體，這是相當(dāng)多的制造商需要倚重的，但對渠道商賦予的任務(wù)會有所改變。以前是廠家依托渠道商來開拓市場，擴大銷量，架構(gòu)廠家與工程集成商以及用戶的溝通橋梁；現(xiàn)在則是渠道商依附于優(yōu)秀廠商的羽翼下，其任務(wù)就是完成廠商針對工程集成商的銷售服務(wù)、售后支持、技術(shù)培訓(xùn)、市場推廣及物流庫存等工作。其中，廠家和渠道商的工作主次發(fā)生了改變，正是這種主次角色的轉(zhuǎn)換，一些渠道商一直轉(zhuǎn)不過彎來，但產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實，已由不得渠道商的個人意愿。

　　推動這種渠道角色轉(zhuǎn)換的力量，除了技術(shù)方面的因素，也有廠商的新型戰(zhàn)略調(diào)整，還有工程集成商和用戶的迫切需求。當(dāng)然渠道商本身的贏利模式老化也說明了這種改變的需要。

　　渠道重組的模式

　　渠道商的重組模式，不能一概而論，更不能簡單地模仿別人成功的模式，必須針對企業(yè)自己的現(xiàn)有情況做創(chuàng)新。傳統(tǒng)的渠道模式對實力較弱，產(chǎn)品線比較單一，且自身集團業(yè)務(wù)重心不在安防這一單一產(chǎn)品線上的外企來說，從代理（或直接設(shè)置數(shù)家分區(qū)代理）到工程集成商，再到用戶的渠道模式基本可以保持不變。

　　對于實力強且在市場操作上有獨到之處的廠家，減少渠道的層次，或者分類重設(shè)渠道商的功能定位，將進一步使渠道變得合理，更能滿足目標(biāo)市場的需求特征。這種設(shè)置模式與有意強調(diào)渠道商的競爭，在某一地區(qū)或領(lǐng)域重復(fù)設(shè)置同級別渠道商的模式是不一樣的。

　　更有本土實力強的優(yōu)秀廠商，可以逐步完善自有的渠道結(jié)構(gòu)體系，形成自我掌控渠道并主導(dǎo)市場的格局，在渠道末梢上設(shè)置部分分銷商結(jié)構(gòu)，讓其完成最后環(huán)節(jié)的工作，或者完成對某些領(lǐng)域的市場覆蓋，降低廠家的資源投入規(guī)模。但這種模式需要根據(jù)地區(qū)的不同，行業(yè)市場的不同，核心目標(biāo)合作伙伴的不同采取差異化的微調(diào)，不能鐵板一塊。同時，企業(yè)必須有能力不斷地在自我渠道體系中持續(xù)地投入更多的產(chǎn)品線和有創(chuàng)新水平的新品，否則一個龐大的自我渠道體系，維持其運轉(zhuǎn)就會成為吞吃企業(yè)利潤的無底洞。并且，這種龐大的自有營銷體系管理的難度系數(shù)比外部合作的渠道體系管理更難。

　　更多的以中低端目標(biāo)市場為核心的國內(nèi)廠商，在渠道架構(gòu)上仍然很混亂。需要指出的是，這種缺乏清晰的渠道架構(gòu)思維的企業(yè)未來會越走越難，必須盡快地根據(jù)企業(yè)自身特點，確定自有的渠道建設(shè)方向。例如，擅長低端規(guī)�；�制造的企業(yè)，可以考慮類似IT行業(yè)的電子市場銷售模式，建立各地的銷售網(wǎng)絡(luò)；產(chǎn)品有一定技術(shù)水平和良好品質(zhì)的企業(yè)，可以考慮自有渠道與外部渠道相結(jié)合的模式；部分有優(yōu)勢產(chǎn)品的企業(yè)，還可以考慮在一些項目市場上直接面對用戶的推動模式。

　　重組后的渠道商價值

　　以前單品的利潤豐厚，加上廠商沒有能力介入一線市場，更無法影響用戶的采購決策，因此各層次的渠道商開疆拓土的價值就非常重要，分配在渠道環(huán)節(jié)的利潤也很豐厚�，F(xiàn)在產(chǎn)品利潤越來越薄，工程集成商和用戶對產(chǎn)品甚至比一些資歷淺的渠道商還熟悉，渠道商的開拓價值消失，在流通上的角色上升，其核心價值貢獻就是流通。所以，賺的錢也應(yīng)該是流通的利潤，當(dāng)然會越來越薄。當(dāng)然有的渠道商在行業(yè)項目上的貢獻力度比較大，其所創(chuàng)造的價值就不是流通價值了，明理的廠商不能虧待這種實力型的渠道商。

　　按照前面安防渠道商的發(fā)展趨勢以及產(chǎn)業(yè)未來的應(yīng)用模式變化看，渠道商未來的價值，不是體現(xiàn)在流通環(huán)節(jié)，而是在服務(wù)上。這種服務(wù)可以是針對用戶和工程集成商的設(shè)備系統(tǒng)方案架構(gòu)服務(wù)（或者叫售前，目前主要由廠家來提供），也可以是針對工程集成商和用戶的產(chǎn)品技術(shù)知識培訓(xùn)服務(wù)，還有具體工程項目上的技術(shù)支持與售后維保服務(wù)。另一方面，可以反向思考，將自己發(fā)展為廠商區(qū)域市場的維修點，這方面可以參考一下海爾等家電和IT企業(yè)的模式。

　　當(dāng)這些服務(wù)模式建立起來時，渠道商相對于廠家，相對于工程集成商和用戶，就不再是簡單的流通職能（這種流通職能比較容易被別人取代），而是能為上游和下游的合作伙伴以及用戶提供增值的東西，這種東西是可以收費的、創(chuàng)造收入的。不過，要建立這樣的體系，相關(guān)渠道商必須重新架構(gòu)自己的人力團隊、管理結(jié)構(gòu)，以及贏利模式的創(chuàng)新探索。并且，要摒棄那種基本沒什么投入，轉(zhuǎn)手賣一臺機器